我团队沟通方面技巧(全文)

发布时间:2022-06-23 15:15:03

下面是小编为大家整理的我团队沟通方面技巧(全文),供大家参考。

我团队沟通方面技巧(全文)

 

 我在团队沟通方面的技巧

 软件行业的项目组依赖于大家的沟通。在项目中,如何强调沟通都是不过分的。而事实上,绝大多数问题的出现,我们基本上都可以在沟通上找到一些问题的根源。举一个例子来说,我们很多人在工作中,都有一点感觉,我们之间的工作挂接不那么严丝合缝,似乎总是有一些灰色地带的存在,而正是这些模糊的地方,导致我们工作出现一些不和谐音。可以明确的说一点:这一点将在你的工作中,不断出现; ;而且随着你岗位的提升,责任的提升,这一点将变得越来越多。原因是,至少在现在我看来,任何组织结构都无法定义得如此明晰( ( 因为我 们面对着是变化越来越快的市场的这一个现实) ) ,所以,需要我们加强沟通,依靠沟通能力来弥补一些问题。

 首先,团队沟通的成本很高,而且随着以下因素,沟通的成本会越来越高: : 人数的增加,工作场所的分离,缺乏共同的语境平台,价值观或判断标准的不同等等。随着人数的增加,彼此的交流线路越来越多。而且信息的增加并不一定会让你成功,你要对不同种类的信息进行判断,从而让成本越来越高。据此,正是因为这个原因,我们在管理中推荐单头领导( ( 而不是多头领导) ) 。我们赞成用少量高素质的人员来代替大量缺乏经验的人员。也是基于这样的判断。工作 场所的分离也会导致沟通成本的剧增。不知道大家怎么看待这样的团队: : 我们的需求团队在北京,设计团队在上海,开发团队在武汉,测试团队在大连。如果我看到这样的队伍,会让我挠头。而且,只要有可能,我是极其不愿意用这样的团队的,因为场所的分隔,使得沟通的数量和质量远低于直接面对面的沟通。对于一般的开发团队来说,我希望他们不仅在一个

 办公室,还希望他们的办公室相邻,这样才能抬起头来交流。

 他们会变得更喜欢进行交流。很多项目经理告诉我,我们有 N MSN 进行日常的沟通,我们有电话会议进行项目会议,我们有视频会议来解决面对面沟通 的问题。但是,事实上,这一点远远不够。我们现在有很多手段进行沟通,但是诸位请回答我一个问题,以前你在家的时候,每天和你母亲说多少话? ? 你离开母亲以后,虽然你也同样有各种很方便快捷的联系手段( ( 而且我很多时候也和母亲在 N MSN 上聊天) ) ,但是你每天聊多少句? ? 你们的了解是更多了还是更少了? ? 和母亲之间的沟通尚且如此,那么和一个项目组团队( ( 甚至是你没有见过面的项目组成员) ) ,你们的沟通又是如何? ? 人和人之间的沟通和交流,没有比直接的面对面更加有效的了,我们可以听见对方的话音,看见对方的每一个眼神 …… 更重要的是,我们能够相互之间 触手可及,这是一种鲜活的沟通手段,任何手段都比不上他。所以,除非万不得已,不要把你的团队分成那么多地点。

 有一个例子,我们曾经试验过软件工厂( ( 在武汉设立了软件工厂,以至于我看见我们举行会议的时候,总是会有几个武汉的同仁,风尘仆仆地赶到北京) ) ,理想状态下,我们希望在北京做需求、设计和验收测试,在武汉进行开发和测试。而且主要是研发一些独立性很强的产品( ( 比如一个显示报表的工具) ) ,或者一个很简单的功能实现。当时,为了体现软件工厂的有效性,总经理下令,不强求在北京的团队使用武汉的软件工厂。结果几乎没有人使用武汉的 软件工厂,而且即使有人使用了,也是直接把需求和设计人员直接派到武汉,象项目经理一样带这个项目。当时我们很现实,软件工厂是否成功,不是我的事情; ; 但是我的项目失败了,就是最大的问题了。所以,还是请一帮张口闭口软件工厂的兄弟们,至少自己亲手干一干,你会发现,其中的难度是非常高的,你仿佛

 一朝之内回到解放前,对于项目的忧虑和风险会急剧上升的。他并不是如同你所想像的那么容易驾驭。当然了,如果你真的能够很轻松地驾驭这方面的团队,我不得不说,你的项目管理能力以及团队管理能力非常出色,是一个国际性的项目管理大牛,但是 …… ,国 内的 98% 以上的小型项目,有必要采用这种方式研发吗? ? 我觉得没有太大的必要。所以还是不要开口闭口的软件工厂,软件工厂的。

 我们知道一点,我们现在面临的问题,如同 0 20 年前提出软件工程的时候一样,是软件项目失败率太高,而不是我们已经解决了软件项目失败率问题,那么对于绝大多数项目来说,还是如何保证成功率,如何来做吧。缺乏共同的语境平台,也会导致沟通成本的上升。比如我们希望某一种设计文档,能够按照一个相对固定的格式来做。当然,这种做法不值得走得太过( ( 章节内容完全规定得非常死非常死,就容易引发负面效应了) ) ,但是,这 种做法有效的一点是,他统一了语境平台,大家很清楚,到哪里可以找到你的某一部分内容。举一个通用管理上的例子来说,在联想,我们都清楚 “ 我们把这件事拉一下 ” ,这句话的意思是,我们找个地方,把这件事情好好梳理一下。比如我们看见一个哥们在会议上说话说错了( ( 当然是那种一般的内部性质的会议,可不是很要命的地方、很要命的时间说错话) ) ,我们会善意地笑一下,说 “ 再给他一次机会吧 ” 。因为每一个刚进入联想的兄弟们,都会参加一个一周的 “ 入模培训 ” ,意思是,无论你在社会上是一个什么样子的人,进入联想就必须经过这个模子套一下,然后至少你 们就能拥有相对比较一致的价值观了( ( 这个入模培训基本上可以看成一个优秀传统介绍+ + 联想常用语的潜移默化+ + 简单拓展训练。也许过去 N N 年以后,联想人会忘记很多事情,但是入模培训想来是难以忘记的了,至少我离开联想 2 2年了,口头和做事方式中,还是多多少少带有一些联想的东西) ) 。

 “ 给他一次机会吧 ” ,这句话出自每一个入模培训中都

 会讲的小故事,说一个某某教练带着 “ 某某学员 ”( 这两个某某都可以换成你想说的人) ) ,去参加文化考试。

 老师:0 “9+10 等于多少啊 ?”

 学员:

 “20!”

 教练:

 “ 这种题目都会做错,老师,再给他一次机 会吧 !”

 ……

 老师 “那 那 1 1+1 等于多少啊 ?”

 学员:

 “2!”

 教练:

 “ 老师,要不 …… 再,再给他一次机会 ?”

 讲得兴起,再多说一点。通常每一期入模培训完毕以后,都是联想内部邮件系统受到很大压力的时候,因为这时候,很多 “ 模友 ”( 进入同一期入门培训的人,称为模友; ; 如果你们有幸被分在一个组内,那就是更亲密的模友了,我们当时组名叫 “VII” ,发音为 V Two ,靠,一个土得掉渣的名字,现在还觉得有点脸红,当时就是老实,不然死也不会让这个名字通过啊。

 还有的队叫 “ 大刀队 ” ,呵呵那就更搞笑了,看见那 个m Team 的组长上去,是个小小的瘦子,我还想着:这大刀敢情说的是水果刀? ? 呵呵) ) 。在联想这样一个大型公司中,部门层出不穷,我们在部门之间合作的时候,如果发现你的合作部门接口人是你的模友,那恭喜你了,一般来说,他不会太难为你的,甚至给予你很大的帮助。于是,你会发现,在很多的需要多部门合作的项目中,正式依靠着这种亲密的关系,才使得事情更容易推进。模友们的关系会维持很长的时间,以至于我们会聚在一起,给某个模友过生日; ; 模友离开联想的

 时候,也会给我们发一份邮件,告知我们离开联想了。甚至上你的部门,向你当面

 道别。这 是一个不错的方式啊。这就是为了建立起来一个共同的语境平台( ( 顺便说一句,程序是一种极其好的,无二义性的语境平台哦,无论是美国人还是中国人写出来的程序,都是我们能够看懂的的程序) ) 。如果缺少这个语境平台,不理解对方所说的话,还是小事,但是他会使得你会象个外人一样,不能融入到整个团队中。不相同的价值观或者判断准则,也会潜在得极大提高沟通成本。因为他会使得一些基本的判断发生偏差,使得管理者倾向于收回所有的判断权和决策权,并且使得团队成员丧失很多的锻炼的机会,。最后变得,团队 r Leader 忙死,下面团队成员闲死( ( 更可能的 是,团队成员也忙死,但是忙得不得其要而已) ) 。管理者会倾向于把做一件事情分解称为各种操作性指令,而总体目标在团队成员脑子里就是一个模糊的东西。这是一件很恐怖的事情。呵呵,讲到这一点,我想开过车的兄弟们都知道,我们总是希望在去某一个地点的时候,脑子里大致有一条路线图,我想很多人会很讨厌,在某一个非常繁忙的地段,然后旁边的哥们不告诉你目的地何在,开始发各种命令:

 “ 往左并线 ……” , “ 并线哪 !” , “ 唉,唉,跟着那辆大车出去 ” ,“ 那辆,那辆,跟着这辆有啥用处啊 !” 。如果这是一个哥们敢长期这么说,我就会打开车门,让他下车 滚蛋! ! 这至少会让我非常光火,因为我不得不到处寻找他所说的标帜物,而我实际上不知道他到底要干什么。会显得很笨拙,而且很不爽! !我喜欢的指示是:

 “ 从桥下左拐,你需要在这里出高速道路 ” 。这我就明白多了,然后即使你再给我各种指示,我也很容易理解了。

 举一个现实的例子,一般来说,销售团队和研发团队之间的沟通,总是存在部分的问题。销售团队人员一个好产品,就是一个能够销售出去的产品; ; 而研发团队所谓的一个好

 产品,是从技术本身出发所描述的。所以,销售一般不太愿意,为了所谓的框架来花费成本,但是研发总是对此念念不忘。类似的, 提高团队沟通成本的地方还有很多,比如语言的不通( ( 比如一个英语不好的人员和老外沟通) ) ,相互之间背景的不相同( ( 上面的销售和研发的冲突,就是如此) ) ,私下之间的关系属于臭鱼看不上烂虾的那种( ( 当然,非常具备职业素养的人,会很好得平衡工作和私下的关系,但是这毕竟是很少部分人所具备的优秀的职业素养) ) 等等。都会很大的提高沟通成本。以上说了提高沟通成本的一些事情,对于一个沟通如此重要的领域来说,尽可能降低一些沟通的难度和沟通的成本,对于项目来说总是有利的。这会潜在降低很多你的软件成本的。下面说说沟通上面一些需要注意的地方了。

 不说复杂的,就说简单的。

 沟通,其实往简单了说,就是 “ 听 ” 和 “ 说 ” 。说出你想说的,听别人想说的。这一点在沟通中极其重要。如果很枯燥地说教,令人也很烦哪,好像是老师在夏日闷闷的教室中,毫无语调地读书,下面学生昏昏欲睡。如果继续如此说下来,我几乎能够听到蝉的叫声了( ( 我最喜欢,在那样的环境下,慢慢地睡着,脸上露出阳光灿烂的笑容,那简直就是一种享受) ) 。我们换一个说法,让我们大家来结合 S BBS 上的论战,来看看 “ 说 ” 和 “ 听 ” 好了。

 首先说 “ 听 ” ,一般来说,这一点更难。虽然原则上说,听和说一样困难,但是现在聪明人太 多了,以至于大家都能言善辩,但是,是否能够听到别人所说的,就不好说了。在沟通方面,我们经常犯这样的错误,包括:

 我们会经常断章取义,有意无意地把其中某一段话理解成为全部的意思。当然了,这是论坛上一个惯用伎俩。在长篇大论中,总是会抓住一些说得不恰当的话的,然后从这个话题开始猛攻,使得对手离开他已经胜利的领域,从一个很

 难受的起点开始出发,这很无聊( ( 更为好用的是,我们一般用引号去引用对方一小段话,如果对方一定要废话更多,引用以前他所写的 3 1/3 的段落,估计很多没有耐性的人也不会看,于是,他的话就成了证据确凿的罪 证了) ) ,不是吗? ? 我们听别人话,也要注意,是否我们顾及了上下文,而不是从中抽取一段出来,发挥和理解。

 我们经常带着反驳的态度来看待对方的意见。本来嘛,在 在 S BBS 上,一旦开始掐架了,就必须掐赢,虽然大家口口声声说着,自己为了讨论问题,估计到最后,讨论问题的心情没有了,肾上腺素才是维持我们掐架的由来了。我们经常使用的一个方式就是,带着有色眼镜看着对方的话,然后恶毒地把他往他所支持的观点方向一个劲地猛推,比如,某一个人支持在工作中赞成目标驱动的考核制度,于是大家说他:目标一切啦,只重视目标不重视过程啦,风险大啦, 管理者的 的 g Training 职责啦等等,比如另外一个人赞成过程考核的方式,于是别人开始说他目标不明晰啦,管理者容易做老好人啊,容易导致面子工程啦 …… 等等。于是,大家觉得,对方那简直就是胡扯嘛。但是,实际上,这是因为我们本身就是带着反驳的态度来听别人如何说的。管理是在很多时候,都是一种权衡的艺术,所以,如果你把别人推到如此极端的地步,那么你的观点自然是正确的。

 S BBS 上用来这种方式掐架是可以,但是用于现实中,这样“ 听 ” 对方的观点恐怕就不成了。这一点现象非常普遍,所以,在听到这些东西的时候,至少让自己考虑一下, 我是不是也犯了这个毛病了? ? 说对方错,真的很爽啊,不是吗? ? 我们会象看着一个小丑或者一个孩子一样,感觉自己很明智,但是这种状态可不好,用这种方式去听,沟通基本上就不成了。过于敏感,特别对于很多自我感觉非常良好的人来说,他会把任何建议和意见,看成对他个人全部的挑战。还记得大仲马笔下《三个火枪手》中的主人公吗? ? 那是小说,如果现

 实中,你也如此的敏感的话,会令别人觉得你很难相处的啊。有的设计人员认为,任何的对设计提出的意见都是对自己的攻击,自己永远是对的。如果是那样的话,你就不是一个 个 Team player 。在工作中很难 和你合作啊。

 不尊重人,S BBS 上很常见的一种无礼之举是,没有看完别人的贴子,就开始疯狂批评。不错 “ 尝一口就能够知道的臭鸡蛋,就不用吃完它 ” ,但是( ( 事情往往坏在 “ 但是 ” 上) ) 如果你仅仅想爽一下,可以骂骂人,出出气。但是,如果你想讨论问题,最好还是看看清楚别人到底写了什么东西。这是一种对别人的尊重。不要根据只言片语,按照自己的理解,狠狠说一通,那样价值何在? ? 典型的无效沟通。我们不是为了把人批臭批倒,来证明自己的胜利,我们是为了通过沟通解决问题。...

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